1. HISTORIA DE LA EMPRESA
Desde un inicio, la meta de don Roberto Cotlear Palacios fue poder proveer de todo lo necesario para llevar a cabo un proyecto y concluirlo con éxito, ya sea industrial, carpintería, automotriz, construcción civil, seguridad, limpieza y todo tipo de pinturas. Para eso, ganó experiencia a través de los años 1990 y 1994 vendiendo sólo pintura y con un vendedor dedicado a tomar nota de los requerimientos de cada cliente.
Comenzó a incursionar en ferretería sobre pedido; luego, a medida que aumentaba el mercado, empezó a conseguir proveedores y así se fue conociendo el mundo ferretero. Más tarde empieza a distribuir los productos del Dpto. Industrial de Química Suiza S.A.; las herramientas Bosch, Black & Decker, Stanley, entre otras.
En 1995 se constituyó la empresa ROBERTO COTLEAR E.I.R.L. dedicada exclusivamente a la comercialización de productos de ferretería y productos industriales con local propio.
Hoy en día cuentan con todo lo necesario para concretar cualquier proyecto o mega proyecto, ya sea industrial, construcción civil o artesanal.
Se cuenta con un departamento de Asesoría Técnica y Servicio Técnico para encaminar a sus clientes y que con un buen criterio tomen la mejor decisión de compra. Asimismo, se realizan algunos casos de estudio en laboratorios como el de la Universidad de Piura y SENCICO; haciendo pruebas de campo o adoptando la misma decisión de clientes que hayan tenido buenos resultados en el pasado con la aplicación de determinados productos[1].
2. PRODUCTOS Y SERVICIOS
- LINEA DE CONSTRUCCIÓN
En la ciudad de Piura, la empresa ROBERTO COTLEAR E.I.R.L., se encarga de la distribución en forma exclusiva de productos para construcción de Química Suiza. S. A. a nivel nacional, cuya zona abarca Piura y Tumbes.
Como asesor técnico para la zona norte del país, el Sr. Fray Luis León Cruz, es capacitado continuamente por Química Suiza S. A., participando en seminarios sobre Concretos , Asfaltos y Suelos, realizando sus estudios y prácticas de laboratorio en SENCICO Piura, la Universidad de Piura y Química Suiza S. A. (Lima).
Además, cuentan con el apoyo Técnico de los ingenieros y técnicos de laboratorio que periódicamente visitan nuestra ciudad para realizar charlas en los auditorios deL Colegio de Ingenieros, Colegio de Arquitectos, Gobiernos regionales, PROVIAS nacional y departamental, Ministerio de Transportes, municipales distritales, etc.
También están presentes desde el inicio de cualquier proyecto o mega proyecto, brindando asesoría técnica para optimizar resultados y minimizar costos.
B. LINEA DE HERRAMIENTAS ELÉCTRICAS
Se dedican a la distribución de las mejores marcas de herramientas eléctricas importadas (todas con su respectivo servicio técnico autorizado), las cuales cuentan con un stock de repuestos legítimos y asesoría de adecuado manejo y conservación.
Realizan reparación en garantía de todas las marcas de herramientas que venden sin costo alguno para el cliente, incluyendo los repuestos que tengan defectos de fábrica.
3. VALORES PERCIBIBLES DE LA EMPRESA
- MISION:
“Solucionar problemas de los clientes a través de la oferta de productos y servicios de calidad en ferretería y materiales de construcción, con un nivel de óptimo en servicio técnico y de post venta”.
- VISION:
En Roberto Cotlear EIRL, sus miembros no consideran tener visión o al menos no sabrían definirla.
Sin embargo, de acuerdo a comentarios e información obtenida sobre la empresa se infiere que la visión de Roberto Cotlear EIRL es la siguiente:
“Mantenerse en el mercado a largo plazo, con su forma de negocio actual, de manera simple y sencilla. Además dar soluciones integrales en lo que respecta al sector construcción”.
4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
- CORPORATIVOS:
- Lograr un crecimiento bajo la modalidad actual, expresado en un aumento de las ventas y de la cartera de clientes actuales, en el mejor de los escenarios. De otra manera, no decrecer y/o mantenerse, al menos, con el mismo nivel de ventas y los mismos clientes.
- Una vez solucionados los problemas que presenta la empresa en la actualidad, sería más factible hablar de un crecimiento que implique la apertura de sucursales, para evitar que la misma mala gestión se repita.
- DE NEGOCIO:
- Establecer mecanismos de control y de gestión de inventarios, para evitar el robo de efectivo o de mercadería, aumentando la supervisión del personal.
- Instaurar un mejor sistema de control de cobranzas.
- Diseñar el organigrama de la empresa para dar mayor claridad de las funciones a desempeñar y así obtener una gestión más eficiente.
- FUNCIONALES:
- Intentar estandarizar los precios, o por lo menos establecer el margen de utilidad (margen en base al precio al consumidor final) para saber cuánto se está ganando realmente y hasta qué punto realizar descuentos.
- Reemplazar el software actual por uno de mayor eficiencia (que realmente les sea útil).
- Aprovechar el dominio web que ya poseen para concretar una página (sobre todo para clientes industriales).
5. ANÁLISIS DEL ENTORNO
- MACROENTORNO
El Perú es un país en crecimiento que actualmente se encuentra implementando su infraestructura, lo cual permite que el sector de construcción sea uno de los más dinámicos y se vea afectado directamente por el desarrollo de la inversión pública y privada.[2]
Este año el sector construcción crecerá un 14.4% según la consultora Maximixe.
Esto se debe a ciertos factores como:
§ Evolución del crédito (mayor acceso al crédito): facilidad en la obtención de créditos a largo plazo según las distintas modalidades y también debido a la mejora del poder adquisitivo de las familias peruanas.
§ Importación de materiales de construcción.
§ Buenas expectativas de las empresas.
§ Se espera un aumento de las ventas de cemento de 15% en el mercado interno.
§ Aumento de la inversión privada estimada en un 6.1% para este año.
§ Se viene desarrollando una intensa actividad de construcción en la región Piura.
§ En el plano de inversión pública se viene desarrollando obras de infraestructura vial así como mejoramiento y mantenimiento de la infraestructura portuaria.
§ También hay obras de pavimentación y saneamiento en el ámbito urbano de cada zona.
§ En el sector inmobiliario se está dando una actividad de construcción muy intensa, especialmente en el sector A, con proyectos de edificios de departamentos y condominios.
§ Otro sector es la infraestructura industrial, hay numerosas empresas dedicadas a la agro-exportación que han promovido una actividad intensa de construcción en el Alto, Medio y Bajo Piura.
§ Capacitación en mano de obra por programas como Pro-joven como parte de un programa financiado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) para su inclusión en el sector construcción.
§ El estado como para evitar la recesión pasada por la crisis mundial impulsó el crecimiento económico aumentando el gasto pública para poder concretar obras en los diferentes gobiernos regionales y locales alrededor del país esto impulso bastante el sector.
Para el año 2010 las perspectivas para este sector, según CAPECO (Cámara Peruana de la Construcción ) son de un crecimiento de más del doble del PBI Nacional, el cual se basará en tres factores claves:
1. Mantenimiento de un alto nivel de inversión pública iniciada en el 2009.
2. Recuperación de la inversión privada con proyectos emblemáticos.
3. Gran dinámica de la actividad inmobiliaria. Además el aumento de las inversiones en centros comerciales y la venta de viviendas nuevas.
Además CAPECO afirma que el sector tendrá un crecimiento sostenible sin interrupciones por nueve años.
El Instituto Peruano de Economía informó que nuestro país cuenta un déficit de infraestructura de 37 mil millones de dólares aproximadamente, lo cual permitiría que el sector construcción crezca en más de lo esperado.
La puesta en marcha de los tratados de libre comercio realizados, prevé un crecimiento en la construcción de oficinas y parques industriales.
Actividad edificadora en Piura
El censo de obras en proceso de construcción realizado en enero de 2010 en la provincia de Piura, registró una actividad edificadora total de 77 989 m2 . En cuanto a su composición frente al mercado, la mayor proporción del área edificada se realiza con fines comercializables (69,00%), equivalente a 53 807 m2 , especialmente en vivienda.
La proporción relativa para las unidades en oferta asciende a 44,43% y 34 647 m2 en términos de metraje seguido de las edificaciones vendidas, que obtuvo una participación porcentual con 24,57% y 19 160 m2 . Ver Tabla R.1.
Fuente: CAPECO
Según la opinión del Sr. Luis León, asesor de Roberto Cotlear: “La economía está en crecimiento, en lo que respecta a la construcción y ferretería.
Tenemos de ejemplo a la Inmobiliaria Los Portales que actualmente necesitan productos especiales; CLASEM presenta proyectos de techo propio en lo que sería la nueva urbanización Santa Margarita… De esta forma se puede ver que hay mercado”.[3]
Fuente: CAPECO
- PBI: El Banco Mundial estima que el Perú alcanzará un PBI de $ 114,500 millones.
- Inflación: La inflación del año 2009 cerró con 0.25%. Dicha tasa se ubica por debajo del límite inferior del rango meta (entre uno y tres por ciento) establecido por el Banco Central de Reserva.
- MICROENTORNO
a) CLIENTES:
Listado de los principales clientes
Megaproyectos
Son obras de gran envergadura que generalmente están constituidas en consorcios formados por dos o más empresas constructoras, las mismas que requieren grandes cantidades de productos para la construcción de sus proyectos y, por ende, los precios cotizados son menores, aplicando sólo 20% como margen de utilidad.
Entre ellos están:
Principales clientes de proyectos
CLIENTE | PROYECTO |
CONSORCIO AGUAS DE CURUMUY | Planta de Proceso de Aguas superficiales de Piura y Castilla |
CONSORCIO PIURA | Lagunas de Oxidación (2da etapa Proyecto PASS |
CONSORCIO GRAU | Construcción de 4 tanques elevados |
CONSORCIO IIRSA | Construcción y mantenimiento carretera Piura - Paita |
AGRICOLA DEL CHIRA | Construcción de Planta de ETANOL |
AGRILAP | Construcción de Planta de Proceso de Uva (Curumuy) |
CONSORCIO PIURA –AMOTAPE | Reparación del puente Simón Rodríguez |
ENERGOPROJECT | Proyecto Piura – Chira |
CONSORCIO CASAS – ADMINISTRACION Y CONSTRUCCION | Carretera de Integración Zarumilla – Huaquillas |
CONSORCIO SULLANA | Carretera Sullana – Al Amor |
LAU CASTILLO | Ampliación de Planta de Textil Piura |
PROVIAS MTC | Reparación de calles de Piura |
MUNICIPALIDADES | Proyectos varios |
Clientes industriales
Ventas dirigidas a Sub. Distribuidores, como ferreterías, las cuales venden al menudeo, cuyo precio tiene un margen de 25%, dándoles a su vez el apoyo técnico requerido por sus clientes.
Aquí se encuentran:
v Distribuidora Oro Negro
v Depósito San Antonio
Venta al por menor
Esta venta se realiza en la misma tienda, al menudeo. Incluso se rebasa el producto para vender por galones o kilos, cuyo precio tiene un margen del 35%.
Ingenieros civiles
Maestros de obra
Albañiles
Etc.
Programas y seminarios
Ø Seminarios para constructores civiles
Ø Charlas al sector de ingeniería civil:
- Gobiernos regionales
- Municipalidades
- SENCICO
- Universidades
- Empresas constructoras
Ø Ensayos en laboratorio de la obra, SENCICO y Universidad de Piura, a solicitud del cliente.
Ø Entrega de manuales de los productos y trípticos.
Ø Auspicio de eventos de capacitación con programas y premios.
Se podría decir que el poder de negociación de los clientes es bajo debido a que la Sra. Karen es quien determina los precios de los distintos productos.
b) PROVEEDORES
Principales proveedores
El poder de negociación con los proveedores se deduce es bajo debido a que Roberto Cotlear E.I.R.L. tiene más de un proveedor para algunos productos y además dado que siempre está a la búsqueda de productos de alta calidad.
c) COMPETENCIA ACTUAL
Principales competidores:
- FERRETERÍA SAN ANTONIO
- FERRETERÍA EDIPESA
- QUIROGA
- ORO NEGRO
- SANTA BEATRIZ
- COMERCIAL BRICEÑO
- MAESTRO ACE HOME CENTER
- PLACA CENTRO
- EL MARTILLO
- SIKA
- ZETA
Dado que existen competidores grandes como Ace Home Center que de acuerdo a este sector, se entiende, concentran la mayor participación de mercado la intensidad de la competencia se reduce. Así mismo nos encontramos ante una industria madura, pero aún con cierto potencial pues aún muestra ciertos crecimientos como que para este año se espera un crecimiento del 14.4% en el sector construcción.
Sobre las barreras de movilidad son mínimas pues Roberto Cotlear tiene diferentes tipos de clientes sin que eso implique algún problema. En lo que respecta a barreras de salida, dado todas las pérdidas debido al mal sistema de control de existencias y a que sus productos no los hay baratos debido a la calidad de los mismos, sería difícil salir de este negocio hasta que al menos no los liquide.
Así mismo existe la barrera emocional por parte del dueño de mantener sus negocios tal como están hasta el fin de sus días y además porque existen interrelaciones estratégicas con los otros dos negocios del Sr. Cotlear.
Diferenciación de productos se diferencian principalmente por la calidad, pues en Cotlear sólo se encuentran productos de los mejores, además de una atención en cuanto a reparaciones y servicio post venta personalizadas.
Los costes de cambio para el cliente no serían tan altos pues Cotlear no se caracteriza por precios tan bajos debido a que sus productos son de la mejor calidad, con lo que podrían fácilmente recurrir a la competencia que tiene distintos niveles de precios para sus distintos productos. Y respecto de la diversidad de competidores no son tan diversos.
d) AMENAZA DE NUEVOS INGRESANTES
En una ferretería no existe capital mínimo o máximo para ingresar al negocio. Una media podría ser de S/.10,000. Esto depende de varios factores: crédito de proveedores, costos fijos, lugar de ubicación del negocio e infraestructura mínima.
Asimismo, cada ferretería posee ya determinados clientes, los cuales son movidos por el crédito que se les ofrece. Por ello, para un nuevo competidor sería difícil entrar al negocio y quitarle clientes a las ferreterías existentes, ya que la confianza y la trayectoria son importantes para el usuario. En este punto Roberto Cotlear posee la ventaja diferencial del crédito que ofrece, ya que la mayoría de negocios competidores sólo vende al contado.
Respecto de las barreras de entrada, en esta industria como se ve el capital inicial no es tan elevado, lo que sí nos podríamos topar problemas de políticas gubernamentales. Lo que sí ayuda a Roberto Cotlear es que sus productos son de excelente calidad con un servicio técnico personalizado.
En cuanto a la reacción de los competidores establecidos tenemos la tradición de represalias en la industria, que en este sentido los competidores podrían recurrir a bajar sus precios, campañas de publicidad masivas y ofertas especiales. Así mismo existen empresas establecidas con fuertes recursos para defenderse.
e) AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
La mayor competencia ha sido constituida por Maestro Ace Home Center, EDIPESA y Maviplac. La base de las estrategias de la competencia son los precios bajos, además del servicio post venta que se ofrece en la mayoría de ellas. Aquí, Roberto Cotlear posee la ventaja de ofrecer crédito a sus clientes, lo cual lo diferencia de las demás ferreterías en donde los pagos son básicamente al contado.
De la misma manera, la publicidad masiva de estas empresas pone en desventaja a Roberto Cotlear, el cual se resiste a realizar grandes campañas de marketing, dado que sus clientes ya los conocen, existe fidelidad de parte de los mismos, y también está el temor a hacerse demasiado reconocido y ser víctima de robos o estafas.
6. ANÁLISIS INTERNO
- CADENA DE VALOR DE
LA EMPRESA
INFRAESTRUCTURA - La estructura organizativa no se encuentra plasmada de ninguna manera, las jerarquías no están formalmente establecidas, si bien los cargos se asumen se suele responder al dueño o los hijos del mismo. - No existe una cultura organizacional propiamente dicha ni una gran identificación hacia la empresa. - No cuentan con área contable, esta actividad se lleva manualmente y es muy deficiente. - Sí cuentan con un departamento administrativo que se encarga de la distinta documentación de las tres empresas Cotlear (facturación, pagos y cobros y de ingresar la mercadería a la computadora). - Cuentan con un software bastante atrasado y muy simple, para lo concerniente a facturas, clientes, almacén y proveedores. - No existen mecanismos adecuados de control de existencias, lo que les genera altos costos. Se revisan los inventarios una vez al año. - Manuales, información técnica de proveedores, temas de control de calidad e información técnica de los productos están sólo almacenados en una computadora. | ||||
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS - No presentan un área propiamente dicha para gestionar el personal ingresante a la compañía, pues es una empresa familiar y gran parte de trabajadores son parientes del dueño. - La función de administración de personal se lleva de forma sencilla, no implica un proceso exhaustivo. | ||||
TECNOLOGÍA - No realizan actividades encaminadas a mejora y gestión de las tecnologías en la empresa, pues les parece muy costoso de implementar. Esto en lo concerniente a las actividades de gestión. - Cuentan con las herramientas necesarias y adecuadas para brindar el servicio técnico (considerado bueno). | ||||
APROVISIONAMIENTO - No se lleva correctamente, pues se pide sin tener claros los requerimientos. Eso genera mercadería que se devuelve, no rota, se pierde o se vuelve obsoleta. - Sólo cuentan con dos computadoras y un software atrasado. | ||||
LOGÍSTICA INTERNA No existe una adecuada recepción, almacenamiento y control de las existencias para la prestación del servicio. Se generan altos costos debido a mermas, posibles robos y mercadería obsoleta. | OPERACIONES Son eficaces, pues logran solucionar los problemas de sus clientes, pero ineficientes en el servicio debido a la demora en la atención por no tener precios estandarizados. Para comunicarse cuentan con sistema RPM. | LOGÍSTICA EXTERNA La posesión de camionetas les permite dar un servicio complementario (sólo a grandes clientes) de entrega de mercadería a domicilio. | MÁRKETING Y VENTAS No realizan actividades publicitarias, salvo iniciativas de los proveedores. Aún así, son mínimas. | SERVICIO POST VENTA La posesión física como virtual de los manuales, así como los conocimientos técnicos les permiten brindar un buen servicio técnico. |
7. CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONALES
La empresa Roberto Cotlear EIRL, es una empresa familiar, cuyo dueño es el Sr. Roberto Cotlear Palacios, Su estructura organizativa no se encuentra reflejada en un Organigrama: la jerarquía se presume y por lo general los trabajadores responden a la Srta. Karen Cotlear (Gerente de Tienda).
Continuando, procederemos a detallar la estructura, especificando los puestos de trabajo y las funciones de los empleados de esta MYPE, sintetizando la información proporcionada por la empresa.
Relación de empleados, cargos y funciones:
1) ROBERTO COTLEAR PALACIOS: Gerente General.
- Encargado de la administración y dirección general de sus tres empresas: Roberto Cotlear Palacios, Roberto Cotlear EIRL y Karen.
2) KAREN COTLEAR LEON: Gerente de tienda.
- Se encarga de registrar las ventas realizadas con factura, boletas de venta y las ventas sin factura, en la computadora.
- Ante ella responden la secretaria, el encargado de atención al público y el chofer de reparto.
- La mercadería llega con ella y pasa a almacén, pero no la controla.
- Finalmente ella determina los precios a cobrar a los clientes al momento de la venta.
3) ELENA SAMBRANO: Secretaria.
- Secretaria de la Gerente de Tienda.
- Atiende al público, control de facturas, control de caja y realiza los asientos contables.
- Tiene el archivo de facturas, guías y boletas.
4) CARLOS MORE: Atención al Público.
- Se encarga de atender a los clientes que llegan al establecimiento proporcionándoles los productos que necesiten, más no de establecer el precio a cobrar.
5) CARLOS HUACHILLO: Chofer de reparto.
- Se encarga de ayudar a repartir mercadería a los clientes grandes, dejándola en sus domicilios
6) LUIS LEON CRUZ: Asesor Técnico.
- Se encarga de dar el servicio técnico para los clientes de la empresa. Éste incluye asesoramiento y reparación de equipos electrodomésticos, compresoras, herramientas manuales y de jardinería. Esto para las tres empresas Cotlear.
- A su vez realiza la labor de promotor de productos industriales especializados
- Él no reporta.
- También ingresa información como la de manuales, información técnica de proveedores, temas de control de calidad e información técnica de los productos almacenándolos en una computadora.
Algo particular de esta empresa es que cuenta con una Oficina de Control Administrativo, la cual es compartida con las otras dos empresas del Sr. Cotlear.
Esta oficina centraliza la documentación. Allí llegan las facturas al contado y a crédito. Se encarga de manera general de almacén, clientes, proveedores, bancos y de la contabilidad.
Oficina de Control Administrativo:
1) LUZ LEON DE COTLEAR: Gerencia Administrativa.
- Tiene a cargo la función de tesorería y pago a proveedores.
- Tiene en su poder los documentos de deuda a proveedores.
2) ELIZABETH: Secretaria.
- Trabaja con la Sra. Luz León respecto de lo que se debe a proveedores y lo que se tiene en bancos.
3) KARINA: Facturación (computadora)
- Se encarga de la facturación
- Se encarga de revisar los horarios de trabajo
4) DANIEL: Digitador. (Computadora)
- Registra los documentos a la computadora sobre la mercadería que ingresa y la que sale de acuerdo a las facturas (al contado y a crédito). La información se registra con retrasos.
5) ESLÍ: Cobrador
- Se encarga de la cobranza. (Más actualizada que el resto de información).
6) CARLOS CHIROQUE: Contador.
- Se encarga de llevar la contabilidad de manera manual.
Como puede apreciarse, algunos empleados aparecen sin los nombres: no existe una compenetración entre los trabajadores. No se conocen entre sí.
Basándonos en la información anterior, a manera de ayudar a estructurar la empresa proponemos el siguiente modelo de organigrama, que trata de explicar el funcionamiento y jerarquías implícitas bajo las cuales trabaja Roberto Cotlear EIRL.
Organigrama propuesto Roberto Cotlear EIRL:
Es una estructura vertical, donde la autoridad máxima la tiene el Sr. Cotlear, el dueño, seguido de la oficina de control, comandada principalmente por su esposa y luego contando con la Gerente de tienda (que es su hija), para llevar la administración de la tienda.
8. ANÁLISIS FUNCIONAL (VALORES DE 1 A 5)
ANALISIS FUNCIONAL DE FERRETERIA ROBERTO COTLEAR EIRL | |||||
AREAS Y VARIABLES | PUNTAJE | ||||
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
AREA COMERCIAL | |||||
Cuota de mercado Imagen de marca Publicidad y promoción | X | ||||
X | |||||
X | |||||
AREA DE SERVICIOS | |||||
Estructura de costos Control de calidad Rentabilidad de inversiones Solvencia financiera Costos financieros | X | ||||
X | |||||
X | |||||
X | |||||
X | |||||
AREA TECNOLOGICA | |||||
Tecnología disponible Esfuerzo de I&D Asimilación de tecnología | X | ||||
X | |||||
X | |||||
AREA DE RECURSOS HUMANOS | |||||
Sistemas de incentivos Clima laboral Nivel de formación Nivel de participación | X | ||||
X | |||||
X | |||||
X | |||||
AREA DE DIRECCION Y ORGANIZACIÓN | |||||
Estilo de dirección Estructura organizativa Sistema de planificación y control Cultura empresarial | X | ||||
X | |||||
X | |||||
X | |||||
Fuente: Elaboración propia
El cuadro presentado muestra en síntesis el análisis funcional para la empresa Roberto Cotlear EIRL, como se observa el puntaje asignado ha ido de 1 a 5 puntos, siendo este último el máximo.
A continuación explicaremos al detalle el porqué de cada puntaje asignado:
a. AREA COMERCIAL
- Cuota de mercado: 3 puntos, porque para mantenerse vigentes en el mercado por tantos años deben tener una participación de mercado promedio (empresa con trayectoria).
- Imagen de marca: 4 puntos, han generado una imagen debido a su trayectoria, son bastante conocidos por los clientes.
- Publicidad y promoción: 2 puntos, sus intentos publicitarios son prácticamente nulos.
b. AREA DE SERVICIOS
- Estructura de costos: 2 puntos, si bien los costos de sus diferentes líneas están bien establecidos, debido a la falta de control de inventarios tienen excesivos costos por mercaría obsoleta.
- Control de calidad: 3 puntos, aunque los productos que ofrecen son de alta calidad, el servicio completo es deficiente debido al tiempo que demora mientras se calcula el precio a cobrar.
- Rentabilidad de inversiones: 1 punto, el negocio, bajo la modalidad actual, no genera la rentabilidad que debería, por los excesivos costos por mercadería obsoleta y desperdiciada.
- Solvencia financiera: 4 puntos, no se ha comentado que presente problemas financieros.
- Costos financieros: 4 puntos, los saben manejar y no se ha comentado que sean demasiado altos.
c. AREA TECNOLOGICA
- Tecnología disponible: 3 puntos, los equipos y sistemas de apoyo son anticuados o demasiado sencillos para una correcta gestión del negocio.
- Esfuerzo de I&D: 1 punto, la empresa se mantiene tal cual, no invierte en esta área.
- Asimilación de tecnología: 3 puntos, aunque pudieran tenerla, no la emplean. Por ejemplo, cuentan con un dominio web el cual nunca utilizaron, tiene un software sencillo pero no lo utilizan continuamente, que sería lo ideal por la cantidad de productos que manejan.
d. AREA DE RECURSOS HUMANOS
- Sistemas de incentivos: 1 punto, a los empleados no se les brinda incentivos de ningún tipo.
- Clima laboral: 1 punto, cada quien se dedica a lo suyo.
- Nivel de formación: 3 puntos, se sabe que el técnico y el dueño son personas bastante capacitadas. El resto cuenta con habilidades promedios respecto de la gestión de una empresa pequeña. No se proporcionó mayor información del resto de trabajadores.
- Nivel de participación: 2 puntos, la participación en esta empresa se ve limitada al pensamiento del Gerente General y también al de su hija, quien toma la última decisión respecto de los precios de venta.
e. AREA DE DIRECCION Y ORGANIZACIÓN
- Estilo de dirección: 2 puntos, el estilo de dirección no es el mejor, pues no permite que la empresa se arriesgue y de pasos hacia el crecimiento. Bastante conservador.
- Estructura organizativa: 1 punto, no se encuentra planteada propiamente, se da de forma espontánea, entendiéndose que se debe obedecer al dueño y a sus familiares.
- Sistema de planificación y control: 1 punto, no se realiza una planificación propiamente dicha y no cuentan con sistemas de control adecuados para una correcta gestión de inventarios y cobranzas.
- Cultura empresarial: 2 puntos, casi inexistente, pues no se percibe que todos estén compenetrados con valores comunes.
9. RECURSOS Y CAPACIDADES
1. Tangibles
1.1 Físicos:
- Local propio
- Herramientas y repuestos
- Computadora y software (aunque no está en uso)
- Cochera propia
- Equipo de oficina
1.2 Financiero:
- Capital social
- Línea de crédito en el banco (presenta ventas a crédito)
- Línea de crédito con proveedores
2. Intangibles
2.1 No humanos:
2.1.1 Tecnológico:
- Manejo de un dominio de internet como e-mail[4] para una correcta presentación de la empresa ante los usuarios.
- Manejo de una base de datos de proveedores.
- Contrato de exclusividad en materiales de construcción con Química Suiza, brindándole garantía y soporte a los productos que comercializa y a la empresa.
- Cuentan con un software bastante sencillo, para lo concerniente a facturas, clientes, almacén y proveedores.
- Cuentan con sistema RPM[5] para facilitar la comunicación interna y con los principales clientes.
2.1.2 Organizativo:
- Empresa con larga trayectoria y experiencia en el sector.
- Buena relación con proveedores.
- Empresa sólida y confiable, con un amplio conocimiento por parte de los clientes.
2.2 Humanos:
- Personal con amplia experiencia en el negocio.
- Personal con capacidad de resolver los problemas del día a día.
- Cuenta con técnicos capacitados en el área de construcción y reparación de herramientas; los cuales se mantienen actualizados en temas del negocio y el sector (charlas y seminarios).
- No existe reacción rápida al entorno, los directivos son poco arriesgados.
10. CULTURA ORGANIZACIONAL
Se observa que el negocio funciona de forma autoritaria: existe cierto temor a la parte administrativa (dueño e hija). No existe participación de los operarios en temas de decisión, simplemente se dedican a obedecer y sin saber por qué.
También existe recelo por parte de los dueños hacia los trabajadores, no confían en ellos.
11. ANÁLISIS FODA
FORTALEZAS | OPORTUNIDADES |
Reconocimiento como empresa confiable, dada su larga trayectoria en el mercado. | Sector construcción alcanzaría un 14.4 % de crecimiento para este año, lo cual implicaría una mayor demanda en materiales de dicho rubro. Podría significar mayor suministro por parte de la empresa. |
Tiene productos de marcas reconocidas a buen precio, debido a las buenas relaciones con sus proveedores logradas a través de los años. | |
Ubicación céntrica. | |
Son una de las pocas ferreterías que ofrecen crédito a sus clientes. | Dado que los hijos del dueño se mantienen en la misma línea del padre, cabría esperar que los nietos puedan cambiar esa filosofía y expandir el negocio. |
Cuenta con acceso a fuentes de financiamiento. | |
Son distribuidores exclusivos de materiales de construcción de Química Suiza en Piura y Tumbes. | |
Buena relación con los proveedores, formada a través de los años, lo cual permite mejores costos. | Aprovechar la relación con sus proveedores y realizar publicidad conjunta con ellos. |
Servicio post venta de mantenimiento y reparación de máquinas automatizadas (de marca) que se venden. | |
Buen sistema de comunicación a través de sistema RPM que les permite estar en contacto con el personal y clientes principales. | |
DEBILIDADES | AMENAZAS |
Falta de control de la mercadería, lo cual desencadena en pérdidas, capital muerto y robos. | De ingreso de nuevos competidores: Maestro Home Center, Sodimac. |
Desfase físico entre el inventario físico y el Kardex. | |
Falta de gestión de inventarios. | |
Mala impresión del local hacia el público: desorden, aspecto de descuido. | |
Falta de precios estandarizados: retrasos en el servicio (Depende de la percepción del tipo de cliente al momento de la venta). | Del nivel de capital, publicidad y experiencia de los nuevos competidores. |
Sólo tienen contabilidad tributaria, lo cual no les sirve para tomar decisiones. | |
Poca (casi nula) visión del dueño, sólo le interesa mantenerse tal cual en el tiempo. | |
Todo el trabajo se realiza de manera espontánea. | Que el negocio termine con los dueños. |
Se dedican a resolver “los problemas del día a día”, sin tener en cuenta el largo plazo. | |
No desean invertir en publicidad, para no dar la imagen de ser un negocio próspero y así evitar robos. | |
El personal no tiene sus funciones bien definidas pues el organigrama no lo tienen plasmado, con lo cual cada quien realiza sus funciones de manera espontánea. No existe una jerarquía establecida. | El surgimiento de la competencia informal y potencial, al ver el crecimiento del sector y por la poca visión de crecimiento que tiene la empresa, podrían llevar a que perdiera participación de mercado. |
El dueño es del tipo conservador, poco arriesgado, ya que tiene cierto temor a robos y a multas tributarias debido a la cierta informalidad que se tiene en el negocio. | |
Una vez realizada la venta no hay nadie que ayude a trasladar los productos comprados a la respectiva movilidad de los clientes, o simplemente ayudarlos a cargar en caso que sean demasiado pesadas. |
[1] Ésta y la demás información utilizada para el análisis ha sido proporcionada por el Sr. Luís León, técnico de la empresa.
[2] Información extraída del diario gestión del día 21 de mayo del presente año, de la sección económica.
[3] Testimonio proporcionado por el Sr. Luis León, nuestro contacto respecto de cómo percibe él podría beneficiar el entorno a la empresa.
[4] E-MAIL: ventas@ferreteriacolear.com
[5]Telef: 332467 – 327583 rpm.: *272315 Rpm.: 825*8243
